Calidad total y sistema de información en la empresa Condiciones para una relación fundamental

 

Adolfo Santodomingo Garachana

 

La calidad total en tanto sistema global de la empresa exige, como uno de sus elementos fundamentales, un adecuado sistema de información. Pero las relaciones entre ambos deben cumplir condiciones precisas.

 

El objetivo de este trabajo, por propias limitaciones de es­pacio, no pretende agotar to­dos los enfoques, variables y elementos que conforman la noción de calidad total en la empresa. Únicamente pretendemos poner de manifiesto aquellos as­pectos que consideramos fundamentales de la calidad total, y el relevante papel que en la misma juega la información en la empresa.

 

LA CALIDAD COMO SISTEMA

 

Entender la calidad como un sistema impli­ca aceptar que la misma se estructura como “un conjunto de elementos interrelacionados dinámicamente, de acuerdo con una lógica para la consecución de unos objetivos” (1). Esos elementos son heterogéneos y entre ellos el factor humano añade aún más complejidad al sistema. Por otro lado, la variable tiempo, que confiere dinamicidad al sistema, implica que el mismo no es algo estático sino que debe evolucionar permanentemente. La con­secución de objetivos del sistema de calidad total es lo que justifica su propia existencia en el marco de la empresa. En ese marco, la calidad por la calidad carece de sentido, su justificación se encuentra directamente vincu­lada a la consecución de unos objetivos cla­ros, concretos, medibles y sobre todo y de manera fundamental alcanzables (2). De la amplia tipología de sistemas, el sistema de calidad total puede ser considerado como un:

 

‑ Sistema artificial, creado por el hombre, que define y establece sus elementos, sus objetivos y las herramientas de control res­pecto a la consecución de esos objetivos.

‑ Sistema complejo, por el gran número de variables que conforman el sistema y, como hemos señalado, por la hetereoge­neidad de sus elementos y la relevancia que en el mismo tiene el elemento huma­no.

- Sistema dinámico, como también hemos señalado, en el que la variable tiempo tie­ne una importancia fundamental y hace que la calidad no sea algo estático sino que necesariamente debe evoluciona) permanentemente, adaptándose a nueva: circunstancias del entorno.

‑ Sistema abierto, en relación permanente con su entorno, tanto de su entorno inme­diato, la propia empresa (importancia del cliente interno), como del menos inmedia­to, entorno socioeconómico, en el que la empresa desarrolla su actividad, encuen­tra su justificación lo mismo que la calidad (importancia del cliente externo) y al que sirve.

 

Ciertamente, la idea de calidad en el ámbito de la empresa no es algo nuevo, lo que es nuevo es el enfoque que de la misma se da en el ámbito de la empresa. El nuevo enfoque es la concepción sistémica de la calidad, es en­tender la calidad como un sistema, como un todo, que debe ser definido, implantado y gestionado desde una perspectiva de totali­dad, de globalidad. Se trata de una nueva filosofía de empresa, que debe insertarse en la cultura empresarial (3) que, como un valio­so instrumento estratégico, forma parte de la política de empresa.

 

RASGOS BÁSICOS DE LA CALIDAD TOTAL

 

En un intento de síntesis de las cada vez mayores aportaciones en materia de calidad, se analizan a continuación los pilares básicos en los que, a nuestro juicio, se sustenta la calidad total en la empresa.

En primer lugar, la calidad es responsabili­dad de todos los que integran una organiza­ción, no sólo de la alta dirección y el departa­mento de calidad, desde donde la misma se impulsa. Es obvio señalar que si la Dirección no hace suyos los planteamientos de la cali­dad, estos están llamados a constituir un fra­caso total. Pero esta premisa básica por sí sola tampoco garantiza el éxito, es necesario que todos los recursos humanos insertos en la organización asuman, como una de sus res­ponsabilidades fundamentales, los plantea­mientos de la calidad total. En este enfoque se conforma como un elemento importante la fi­gura del directivo. Si todos tienen que asumir la política de calidad que marca la Dirección, el directivo de la empresa por las responsabi­lidades que asume y por su situación en la estructura organizativa debe, con más razón, asumir los planteamientos de la calidad total. Corresponde al directivo integrar los aspec­tos de la calidad en el conjunto de actividades de su responsabilidad. Asimismo, debe trans­mitir, tanto en sentido vertical como horizon­tal, las pautas que en materia de calidad reci­be de la Dirección. Si bien más adelante anali­zaremos con más detalle este aspecto, nos parece oportuno señalar aquí que, difícilmente el directivo, en primer lugar, y el personal que de él depende jerárquicamente, serán capaces de poner en práctica los planteamien­tos de la calidad, si no tienen una adecuada formación en los mismos.

Un segundo aspecto fundamental de la cali­dad total es el apoyo y estímulo sistemático que a la misma debe darse desde las distintas áreas de la empresa, planificación, presupues­tos, etc. y por lo tanto también desde el área que es responsable de la formación.

Otro aspecto fundamental y que es una exi­gencia en la calidad es la medida de la mis­ma. Las metas, los objetivos de la calidad se alcanzan estableciendo unas medidas de con­trol de la calidad que, con la utilización de las herramientas adecuadas, identifiquen proble­mas y procesos críticos de trabajo. Deben permitir no sólo medir desviaciones entre ob­jetivos programados y realmente avanzados, sino, además, conocer las causas de las des­viaciones y dar solución a las mismas.

Hay un aspecto básico que, por obvio, fre­cuentemente no suele tenerse en cuenta: la calidad total tiene que solucionar y prevenir problemas, adelantarse a necesidades cam­biantes fundamentalmente del cliente de la empresa. Aparece de esta forma el cliente, interno y externo, como el centro en torno al cual giran todos los planteamientos que veni­mos haciendo.

Sin pretender caer en el determinismo eco­nómico, la calidad total tiene como objetivo último rentabilizar la empresa, es decir, obte­ner un beneficio previamente fijado, con la utilización de unos recursos escasos. Se esti­ma (4) que entre un 25 y un 40 por ciento de gastos operativos en las organizaciones es imputable a una escasa asunción por parte de los distintos niveles de la empresa, respecto a la política de calidad total. La conocida regla (5)1x10x100 es significativa; de acuerdo con ella si un error o fallo se detecta en un primer nivel su coste es de 1, cuando el error es detectado por el nivel directivo o de control, ese coste se multiplica por 10 y cuando el error es detectado por el cliente el coste se multiplica por 100 y lo que es peor, lo más probable es que se haya perdido un cliente. Dicho de otra forma, por cada unidad moneta­ria (peseta, dólar, etc.), que se invierte en la detección preventiva de errores y fallos, son diez las que hay que invertir en corregir fallos detectados a posteriori y cien las que se nece­sitan para corregir los efectos de un producto o servicio defectuoso puesto en el mercado. En todo caso, los costes de la calidad total frente al viejo concepto del control de calidad viene a tener una relación de 1 a 99.

 

INFORMACIÓNY CALIDAD TOTAL

 

Como elemento más significativo de la cali­dad total, el nexo de unión, lo que interrela­ciona todos los aspectos que hemos señalado es la información. Sin una información oportu­na, relevante, accesible en el momento que se necesita, la Gestión de la Calidad Total en la empresa será muy difícil de implantar de forma adecuada.

Si la empresa no cuenta con un adecuado sistema de información que ayude a la co­rrecta adopción de decisiones, la calidad total no será viable.

En la década de los 80 era frecuente encon­trar en publicaciones diversas un enfoque que tiene como hipótesis fundamental considerar a la empresa como un sistema de información.

Entendemos que considerar la empresa sólo desde la perspectiva de un sistema de infor­mación es un enfoque determinista, parcial y difícilmente sustentable desde el adecuado planteamiento de totalidad con que debe ser abordada la problemática empresarial.

Uno de los planteamientos más actuales en el marco de la dirección de empresas es la consideración de la misma como un todo, es decir, como un sistema.

Las Leyes (6) fundamentales de los sistemas (“Constitución, Construcción y Evolución”) coinciden con las de la empresa; las característi­cas (7) de los sistemas (complejidad, dina­micidad, autonomía y dependencia, objetivos y finalidades) también concurren en la em­presa; los elementos (8) básicos de los siste­mas, tanto desde una perspectiva estructural (“límite, elementos, depósitos y red de comu­nicación”) como desde una perspectiva fun­cional (“flujos, válvulas, retardos, feedback”) son compartidos por la empresa. Es posible añadir que la tipología (9) de sistemas tam­bién es aplicable a la empresa. La caracterís­tica esencial de los sistemas, el criterio básico que los distingue de las demás categorías de agrupaciones, es el hecho de que sus ele­mentos estén coordinados, es decir, que esos elementos hayan sido reunidos en una combi­nación premeditada y que las relaciones en­tre esos componentes estén definidas en fun­ción de las necesidades del objetivo que se pretende alcanzar. El objetivo de esta función de coordinación y la manera en que la misma puede ser realizada determinan la existencia de diversas categorías de sistemas.

Por todo lo anterior, nada se opone a la consideración sistemática de la empresa; la empresa es, efectivamente, un sistema.

Es un sistema artificial, dinámico, físico, abs­tracto, formal, mecánico, complejo, probabi­lista, abierto y supraorgánico, entre otros. La empresa es mucho más que un sistema de información.

En el sistema empresa coexisten un conjun­to de subsistemas (producción, comerciali­zación, inversión‑financiación, etc.) en los cua­les subyace la necesidad de disponer en el momento oportuno de una adecuada informa­ción que permita, fundamentalmente, la adop­ción de decisiones correctas. De ahí la impor­tancia que el subsistema de información tiene para el desarrollo de una eficaz gestión em­presarial. En el momento actual resulta difícil concebir una adecuada gestión en el contexto de las organizaciones, si éstas no disponen de un sistema de información que, de manera eficaz, ayude a la adopción de decisiones, incluidas aquellas directamente relacionadas con la calidad.

Por tanto, es necesaria, en el ámbito de la calidad total, la existencia de un sistema de información que recoja, trate, elabore y difun­da esa información a los distintos niveles organizativos. Ese sistema se inserta en el sistema empresarial, como uno entre otros, de los elementos fundamentales del mismo.

La cultura empresarial es una y constituye, desde nuestros planteamientos, un error el enfoque que pretende distinguir distintas cul­turas en el ámbito de la empresa (cultura or­ganizativa, productiva, informática, etc.). Como toda cultura, la cultura empresarial no es algo estático, sino que en la misma, la variable tiempo tiempo juego un papel importante. En ese proceso cultural la empresa incorpora distintas disciplinas y tecnologías, generalmen­te emanadas del entorno sociocultural en que la empresa se inserta, en el que desarrolla su actividad, al que sirve y en el que encuentra su plena justificación. Esa incorporación de disciplinas y tecnologías produce un mayor o menor impacto.

Con un mayor o menor grado de desarrollo, en la empresa siempre ha existido un sistema de información cuyo tratamiento se hacía de forma manual hasta la incorporación de los ordenadores, que aportaban básicamente la posibilidad de tratar mayores volúmenes de información, reducir los tiempos, el porcenta­je de errores y el espacio de almacenamiento de la información junto con la posibilidad de un acceso rápido a un dato concreto. El im­pacto de la telemática en la cultura empresa­rial supone mucho más que lo señalado. Cam­bios estructurales y organizativos, cambios funcionales y de optimización de actividades, cambios en los métodos, en las normas y, lo que es más importante, cambios de mentali­dad son algunos de los impactos que las nue­vas tecnologías están causando en la cultura empresarial. De forma intencionada decimos que están causando porque entendemos que el proceso no ha concluido y continúa la fase de asimilación. Por otra parte, la evolución en el campo de la informática y las telecomunica­ciones es tan rápida que provoca en el con­texto empresarial un desfase de asimilación y optimización de aplicaciones. Salvo en aplica­ciones muy concretas, no está resultando fácil incorporar a la cultura empresarial los instrumentos hardware y software con planteamien­tos integradores del sistema de información en la empresa, como ha sucedido con los MIS (Management lnformatIon System).

El concepto de MIS, cuya traducción más generalizada es la de Sistema de Información para la Gestión, ha sido abordado con mayor o menor acierto por múltiples autores (10), pudiendo, en una primera aproximación, de­finirlo como “la organización de múltiples da­tos significativos que aportan a la dirección de la empresa la información necesaria para la adopción de decisiones que permitan a la mis­ma una correcta adecuación a su entorno”. Desde una perspectiva de totalidad también podría entenderse por MIS el sistema que recoge toda la información en la empresa en el lugar que se produce, la encamina a un CPD donde se elabora y actualiza creando una base de datos única, desde donde se difunde a los distintos niveles y usuarios de la empresa (11) . En este concepto se integran tres subsistemas;

 

a) Subsistema de recogida de datos, que incluye el encaminamiento de la informa­ción al centro de proceso de datos.

b) Subsistema de proceso y archivo de in­formación, que incluye una o varias uni­dades centrales con sus correspondien­tes periféricos, el software que permita desarrollar las distintas aplicaciones, la organización y explotación de los fiche­ros que integran la base de datos.

c) Subsistema de producción y difusión de resultados, que fundamentalmente inclu­ye una definición adecuada de las necesi­dades reales de información que tiene la empresa.

 

El MIS en sus primeros planteamientos no pasa de lo puramente teórico y con un claro aspecto de tendencia que no termina de con­cretarse en la praxis. Los planteamientos parciales que se hacen del MIS, como los de John Dearden (12), para quién sólo tiene sentido cuando se refiere únicamente o aquellas in­formaciones de la empresa susceptibles de ser mecanizadas, o los de Bowman (13), en que priman sobre todo los aspectos hardware y software, entre otros autores, han dificultado en gran manera la implantación real de siste­mas integrados de información en la empre­sa. Son necesarios planteamientos generalistas que aborden la implantación desde una pers­pectiva de totalidad, aun cuando la misma deba llevarse a cabo de manera modular. Por otra parte, como señala Ewery (14), otra de las grandes dificultades ha radicado en el poco convencimiento de la alta dirección respecto a la importancia del MIS en la empresa.

En el pasado, el fracaso del MIS se ha pro­ducido no tanto desde los planteamientos y posibilidades de la tecnología informática, cuanto por lo escasa y con frecuencia negati­va asimilación de esa tecnología por parte de la cultura empresarial.

Con los DDS (Decisión Support Systems) que constituyen un paso hacia delante del MIS, el planteamiento se centra en el ordenador como instrumento de apoyo al proceso de toma de decisiones por la dirección de la empresa.

La cultura empresarial, en el momento ac­tual, está en condiciones de asumir los MIS, los DDS, en definitiva, los sistemas integrados de información añadiendo al concepto la ter­minología que se considere más adecuada; sistemas integrados de información para la gestión, para la adopción de decisiones, etc. Lo importante es que, en general, “la empresa sabe” que sin información difícilmente podrá subsistir. Todos los estudios de prospectiva coinciden en señalar en los escenarios de fu­turo a los sistemas de información como uno de sus elementos fundamentales. Ahora bien, uno de los problemas básicos que se plan­tean es la elección de una adecuada metodo­logía para la implantación de los sistemas de información; de ello depende nada más y nada menos, primero, que el sistema sea viable y, segundo, que sea eficaz.

Un sistema de información será útil a la em­presa cuando sea capaz de dar respuestas válidas a necesidades reales de información sentidas en el ámbito de la organización. Por muy sofisticado que sea el sistema desde la perspectiva del material del software, de las telecomunicaciones, de la estructura interna de la base de datos, etc., será un esfuerzo inútil en recursos humanos, tecnológicos y económicos si el sistema no es capaz, me­diante las adecuadas intervenciones (15), de proporcionar una oferta de información ade­cuada a las necesidades reales de los distin­tos usuarios. No se justifica en ninguna organi­zación un sistema de información sólo por producir grandes volúmenes de datos. Si esa información por “ruido” (16), por no relevante, por no ser utilizada de manera adecuada, no cubre los objetivos para los cuales fue im­plantado el sistema, éste, en lugar de cons­tituir una ayuda eficaz para la empresa, se transformaría en una “carga pesada” de la que es preciso desembarazarse cuanto antes.

En toda política empresarial sobresalen cua­tro aspectos fundamentales: el poder, enten­dido como la adopción de una decisión y que esa decisión se cumpla; la novedad, entendi­da como la evolución de múltiples factores que tanto el entorno como la propia empresa asumen; la incertidumbre, en cuanto posibili­dad en la consecución de objetivos, y el ries­go, en cuanto dedicación de unos recursos, humanos, económicos y tecnológicos, en el desarrollo de unas funciones y actividades para intentar avanzar esos objetivos. En todos estos aspectos subyace la necesidad de infor­mación, por ello entendemos que el sistema de información debe integrarse en el marco de la alta política de empresa, como un ele­mento básico que hace suya la cultura empre­sarial.

Información que también se conforma como elemento fundamental de la calidad, en la que es fundamental no caer en las distintas falacias que pueden darse.

 

FALACIAS DE LA CALIDAD TOTAL

 

En todo conocimiento científico y su aplica­ción a la empresa la primera condición que debe darse es su propia coherencia, por eso una de las funciones básicas de la lógica es su aplicación a los distintos campos del saber. A este planteamiento no escapan las posibles soluciones que se pretenden dar respecto a los diferentes problemas que en el contexto de la calidad total pueden plantearse.

Una forma de preservar la coherencia del razonamiento en que se apoyan las solucio­nes a los problemas que en el ámbito de cali­dad total pueden producirse, es evitar la am­bigüedad, sobre todo para evitar la incorrec­ción lógica y caer en la falacia (17).

Señalamos a continuación algunas de las falacias, consideradas como informales, que pueden darse en el marco de cualquier tipo de conocimiento y por lo tanto también en la problemática de la calidad total, sobre todo a la hora de pasar de unos planteamientos pu­ramente teóricos a la praxis de los mismos en la empresa.

La denominada falacia de “apelación al cri­terio de autoridad (argumentun ad vericum­dam)”, consiste en basar una conclusión en el testimonio de una reconocida autoridad en la materia, sin considerar la corrección de la argumentación ni la validez del testimonio in­vocado. Esta falacia varía en una amplia esca­la, que va desde el razonamiento válido, cuan­do el apoyo buscado es perfectamente co­rrecto respecto al problema que se pretende solucionar, hasta la falacia que se produce no sólo cuando es falso el testimonio aportado, sino cuando, siendo este correcto, el campo de conocimiento de la supuesta autoridad es distinto de aquel sobre el que se opina. Am­bos casos suelen ser frecuentes en el contex­to de la calidad. Es frecuente que se viertan todo tipo de opiniones en torno a la calidad, desconociendo, en muchas ocasiones, los prin­cipios y aspectos fundamentales de la misma.

Otra falacia es aquella que suele cometerse utilizando una “argumentación por ignorancia (argumentun ad ignotantiam)”. Se incurre en ella cuando se afirma que una proposición es verdadera porque no se ha demostrado su falsedad, o recíprocamente que es falsa porque no se ha demostrado su veracidad. Cuan­do por ejemplo, se afirma que aplicando unos criterios concretos de calidad la empresa se ahorrará un 25 por ciento de su presupuesto de gestión; esa afirmación no podrá ser de­mostrada hasta que realmente esos criterios no se apliquen y se confirme que efectiva­mente el ahorro se ha situado en el nivel pre­visto.

La falacia de la “conclusión inatingente” se comete cuando se emplea un razonamiento destinado a fundamentar una conclusión parti­cular para sostener otra conclusión, es decir cuando se formulan reflexiones y observacio­nes que no tienen atingencia lógica con el asunto que se desea probar. Un ejemplo sería afirmar que los elementos que conforman la calidad y sólo ellos, son la mejor solución para los problemas de gestión. Sin duda los elementos de la calidad constituyen una valio­sa aportación que ayuda a una adecuada ges­tión. Pero en ningún caso por sí solos (ade­cuada información, adecuada formación, etc.) pueden soportar una correcta gestión empre­sarial.

Tomar un hecho como causa de otro, sola­mente porque el primero precede al segundo (post hoc ergo propter hoc), es otra de las falacias que suelen cometerse. La simple su­cesión temporal de los hechos no puede por sí sola fundar una relación de causalidad. En el contexto de la calidad total, se incurre a menudo en este tipo de falacia de causa falsa. Cuando, por ejemplo, se aplican unos deter­minados criterios y elementos de calidad para dar solución a un problema concreto y se piensa que los mismos van a ser válidos para solucionar más adelante (variable tiempo) otros problemas. Muy probablemente los cri­terios y elementos que fueron válidos para dar solución al primer problema planteado, necesitaron de modificaciones y adaptacio­nes, más o menos profundos, para dar solu­ción a un segundo problema aparecido pos­teriormente.

La denominada falacia de la causa común consiste en lo siguiente: dos hechos que están relacionados entre sí y ninguno de ellos es la causa del otro, sin embargo ambos pueden estar causados por un mismo hecho. Supon­gamos de una parte la insatisfacción de los clientes externos, motivada, por ejemplo, por falta de calidad en los servicios y equipos que una empresa comercializa, y de otra parte la insatisfacción de los clientes internos, por ejemplo por falta de calidad en las tecnologías que la empresa utiliza para desarrollar su ges­tión. En principio ambos casos pueden estar relacionados entre sí: ninguno de ellos es cau­sa directa del otro y por otro lado ambos pue­den tener como causa común una inadecuada política empresarial en materia de calidad.

Posiblemente una de las falacias que puede tener una incidencia más negativa es la deno­minada “modal”, no en términos estadísticos, sino de moda pasajera. Supongamos, por ejemplo, que se trata de implantar una nueva política de calidad total en la empresa, y por no transmitir de forma adecuada los plantea­mientos de la misma, el conjunto de emplea­dos y a todos los niveles consideran que di­chos planteamientos no son más que una moda pasajera. En lugar de integrarse los plantea­mientos de la calidad total en la cultura de la empresa, en el conjunto de actividades que se desarrollan, se producirá una reticencia y resistencia frente a dichos planteamientos.

En algunas ocasiones, en las organizaciones se produce la que puede ser denominada falacia “del certificado de normalización de la calidad” (18). Se conforma la consecución del certificado, en el objetivo prioritario de la po­lítica de calidad en la empresa y todos los esfuerzos tienen como meta lograr un certifi­cado y si es expedido por un organismo inter­nacional, mejor. El objetivo de una adecuada política de calidad total, en ningún caso debe ser el señalado, obtener el certificado debe ser una consecuencia y no un fin en sí mismo.

En general, los ejemplos no constituyen pruebas definitivas y así deben ser tomados los que acabamos de exponer. Los ejemplos no demuestran nada, su finalidad no es pro­batoria, sino meramente aclaratoria o explica­tiva y con esa intencionalidad han sido reali­zados.

 

Con frecuencia, los problemas que se pro­ducen en el contexto de la calidad total no encuentran la solución adecuada por una falta de coherencia en el razonamiento que se utili­za. La solución correcta pasa necesariamente por razonamientos rigurosos y precisos, sin los cuales las posibles soluciones que se apor­ten difícilmente serán válidas y eficaces en su aplicación.

 

PUNTOS FUERTES DE LA CALIDAD TOTAL

 

Junto a los aspectos básicos que hemos ana­lizado, prácticamente la totalidad de autores que tratan la calidad total suelen aportar aque­llos puntos que, desde sus planteamientos, hacen viable una adecuada implantación y gestión de la calidad en la empresa.

Por sus valiosas aportaciones, la aceptación generalizada de las mismas y el haber sido pioneros en sus planteamientos, hemos se­leccionado en el cuadro 1 las propuestas de Deming (19) y Crosby (20).

Para poder llevar a la práctica las distintas aportaciones que ambos autores desarrollan, aparece como elemento fundamental la infor­mación. Si la empresa no dispone de un ade­cuado sistema de información, cualquier in­tento de desarrollar una adecuada gestión, en términos generales, y una adecuada gestión en materia de calidad total en términos con­cretos, será muy difícil de conseguir. De acuer­do con lo señalado al principio, un sistema de información se conforma como un conjunto de elementos humanos, tecnológicos (hardware, software, comunicaciones) y económicos, dinámicamente interrelacionados, que actúan de acuerdo con una lógica, para la consecu­ción de unos objetivos. El objetivo prioritario es dar respuestas válidas a las necesidades reales, y subrayamos lo de reales en contra­posición a ficticias, que en materia de infor­mación tiene planteadas la empresa.

 

 

 

CUADRO 1

PUNTOS DE LA CALIDAD TOTAL. APORTACIONES

 

Deming

Crosby

Mejorar continuamente

Compromiso directivo

Filosofía nueva

Formar equipo de mejora

Suprimir inspecciones

Establecer medición de calidad

No a la oferta más baja

Evaluar costes de la calidad

Mejorar los procesos

Establecer conciencia de la calidad

Formación para todos

Establecer acciones correctivas

Estimular el liderazgo

Establecer programa cero defectos

Fomentar la comunicación

Formación para todos

Fuera barreras

Celebrar un día cero defectos

No solo eslóganes

Establecer metas concretas

No a fines numéricos

Eliminar causas de errores

Sí al orgullo artesanal

Reconocimientos a quienes alcanzan metas

Autoperfeccionamiento

Reuniones periódicas consejos calidad

Compromiso directivo

Repetir todo de nuevo

 

Desarrollar todos los planteamientos de la calidad total requiere manejar una informa­ción fiable, actualizada y oportuna. Informa­ción sobre problemas detectados, responsa­ble de su solución, alternativas de solución, decisión (21) óptima, etc., etc. Como toda ges­tión, la gestión de la calidad total no será via­ble sin disponer de una adecuada informa­ción.

De otra parte, tanto los autores citados, como otros autores (22), coinciden en poner de manifiesto la importancia que la información tiene para el desarrollo de la calidad total en la empresa. La mejora de la calidad se confor­ma como uno de los métodos más valiosos para lograr una mayor productividad en entornos cada vez más competitivos. Pero para su adecuada implantación, es fundamental entender que la empresa tiene necesariamente que disponer de una adecuada información, tanto interna como externa a la misma, que ayude en la adopción de correctas decisio­nes.

En la conocida trilogía de juran, “planifica­ción, control, y mejora de la calidad” (23), en la que se sustenta la gestión de la calidad total, subyace la necesidad de disponer de información a todos los niveles y sobre todo a nivel directivo, para hacer eficaz esa gestión.

 

EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE LA CALIDAD TOTAL

 

El elemento fundamental de la calidad total no lo constituyen sus planteamientos, herra­mientas, etc. Hacer las cosas bien y hacerlas a la primera, cero errores, aspectos relativos al cliente interno y externo, etc., que confor­man una política de calidad total, no son el elemento fundamental de la misma. El ele­mento fundamental es el mismo de siempre y en cualquier tipo de planteamiento, es decir, el hombre. El hombre inserto en el contexto de la empresa es el que define la política de calidad, el que la implanta, la asume y la de­sarrolla. Es el hombre el que hace suyos o no los aspectos de la calidad, el que los asume o no, el que convence o no, etc., etc. De ahí la importancia y la necesidad de una adecuada información, a todos los niveles, en materia de calidad total.

 

 

OTRAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 

FEIGENBARUD, AV, Total Quality Control‑Engineering and Management, Mc Graw‑Hill Book, N. Y. 1991.

PETER,J . y WATERMAN, R. In Search of Excellence, Harper­Row. N.Y. 1983.

BURR, I.W. Statistica Quality Control Methods, Dekker. N.Y. 1989.

INGLE, S. Quality Circles Master Guide. Prentice‑Hall. 1982.

ENRICK. N.L. Quality, Reliability, and Process Improvement Industrial Press. N.Y. 1985.

O’BRIEN, J.A. Management Information System. A Managerial End User PersPective, Irwin Homewood, I.L. N.Y. 1990.

SCHULTHEIS, R. Management lnformation System. The Mana­gers View, Irwin Homewood, I.L. N.Y.

1992.

 

 

NOTAS

 

(1) BERTALANFFY, L. Teoría General de Sistemas. Fondo de Cultura Económica. México 1978. Gracias a las aportaciones que hace la Teoría General de Sistemas es posible plantearse la calidad desde una perspectiva de totalidad. Es este marco el que permite, con el suficiente rigor cientifico entender la cali­dad como un sistema, es decir, como un todo Es importante señalar que el sistema de calidad forma parte de un sistema de orden superior, como es la empresa, que a su vez se integra en el sistema socioeconómico en el que encuentra su plena justifi­cación.

(2) SANTODOMINGO GARACHANA, A. Calidad Total y Formación en la Empresa. Comunicar. Diciembre 1992. Madrid.

(3) SANTODOMINGO GARACHANA, A. “Cultura Empresarial y Sistema de Información”, CHIP núm. 90. Abril 1988. Madrid.

(4) “Organización Dynamics”, Cinco Días, Mayo 1990.

(5) Esta regla fue propuesta por George Laboritz, presidente del Grupo Internacional de Consultoría y Dirección ODI.

(6) Leyes señaladas por MARTZ LOF C. Decouvrit les Systems.Les Edittions d'organisation. París, 1975. Págs. 72 y ss.

(7) Características señaladas por HALL, A.D. Definition of System. General System, 1976. Pág 21.

(8) Elementos señalados por ROSNAY, D.J. Hacía una visión global. Ed. A.C. Madrid, 1977. Pág. 28.

(9) Cualquier clasificación, como señala Beer, que se realice sobre los sistemas resultará arbitraria. Esa arbitrariedad debe entenderse en cuanto dificultad de su exhaustividad y en el carácter meramente aproximado de dicha clasificación. Esto no invalida en modo alguno la necesidad sentida por el mundo científico en cuanto a poder disponer de una rigurosa tipología de sistemas.

(10) Para P. Ein‑Dor: “Strategic Planing Information System”, Mangement Science. Vol. 24. Noviembre, 1978. Pág. 1631. Un MIS es un conjunto de instrumentos e individuos que recogen, ordenan, tienen acceso y procesan información que es o desea ser utilizada por uno o más directores para la realización de sus cometidos. Para G.B. Davis un MIS “es un sistema de informa­ción que, además de satisfacer todas las necesidades que tiene una organización en cuanto a proceso de transacciones propor­ciona información y medios de proceso a la dirección y a las funciones que toman decisiones”.

(11) SANTODOMINGO GARACHANA, A. Sistemas lnformati­vos de Gestión, Facultad de CCEE. Universidad Complutense de Madrid. Curso 92/93.

(12)DEARDEN, J “MIS is a Mirage ”,Hardware Business Review Enerofebrero 1979. Págs. 90 y ss.

(13) BOWMAN, B. “Modelling for MIS”. Datamadon. Julio 1981. Pág 156.

(g14) El DDS encuentra su marco de referencia en los plantea­mientos de R. Anthony y, sobre todo, en los de Herber Simón respecto a los procesos de decisión programables y no programables. La Universidad de Stanford ha publicado diver­sos trabajos sobre el tema, como los de G ,W. Keen, y lo mismo ha hecho el MIT, como los trabajos de M.S. Seott Morton

(15) Por intervención en terminología de sistemas debe en­tenderse cualquier transformación en el mismo.

(16) En terminología informática, un sistema produce “ruido' cuando sus out puts, por excesivo volumen, no permiten locali­zar el dato deseado y se produce una información no relevante o no demandada, Aplicar la ley de información por excepción', como señala Ashby, con la que únicamente se “edita” la informa­ción relevante, puede ahorrar tiempos de conexión y máquina, con la consiguiente reducción de gastos.

(17) SANTODOMINGO GARACHANA, A. “El razonamiento en la solución de problemas informáticos”, Boletín de Fundesco, núm. 47. Madrid, 1985,

(18) Por norma puede entenderse la especificación técnica aprobada por una institución reconocida con actividades de normalización, para su aplicación repetida o continua, cuya observancia no es obligatoria. Existentes tres normas interna­cionales de control de calidad conocidas como ISO 9001, que se aplica para asegurar la calidad en el diseño, desarrollo, produc­ción, instalación y servicio posventa, la norma IS) 9002, se aplica cuando se i ere asegurar la calidad en la producción e instala­ción y la ISO 9003 es el modelo que se emplea para asegurar la calidad en la inspección y en los ensayos finales. En España se utilizan las normas UNE 66901 y la UNE 66902 equivalentes a ISO 9001 y 9002. Internacionalmente existe un Comité Europeo de Normalización, del que forman parte todos los organismos nacionales de normalización de calidad (AENOR), CAL‑I cali­dad a nivel de Direcciones provinciales y CAL‑2 a nivel de Departamentos Centrales, tendría en nuestra empresa una correspondencia aproximada a las anteriormente señaladas.

(19) Durante mucho tiempo las ideas del doctor Edwards Deming fueron totalmente ignoradas tanto en su país, Estados Unidos, como en Europa. Sólo cuando se aprecio que Japón hacía años que venía aplicando sus planteamientos con el éxito conocido, se reconocieron y aplicaron sus valiosas aportacio­nes. Hoy se reconoce a Deming como el fundador de la gestión de la calidad total,

(20) La trilogía básica de Phillip B. Crosby está formada por los trabajos Quality is Free publicada en 1979 y las dos obras publicadas en la década de los 80: Quality Without Tears y The Art of Getting Your Own sweet Way, Mac Graw‑Hill.

(21) Una decisión se da cuando existen al menos dos alterna­tivas. En cualquier tipo de decisión en el ámbito de la empresa, y por lo tanto en aquellas que se adoptan en materia de calidad, aparecen tres elementos fundamentales: incertidumbre, en cuan­to que se van a ver afectados unos recursos humanos, económi­cos y tecnológicos y por último la información. La información ayuda a adoptar decisiones más correctas.

(22) Entre esos autores también destaca J.M. Juran, por sus valiosas aportaciones en el área de la Calidad. Su obra Manual de Control de la Calidad constituye un trabajo de referencia estándar internacional sobre el tema. En el campo de la direc­ción su obra Managerial Breakthrough generaliza los principios de la creación de cambios ventajosos (avances) y de la preven­ción de cambios adversos (central), Su trabajo Upper Management and Qualityes uno de los manuales de formación pioneros en este tema. Es autor de más de una docena de libros y de múltiples artículos.

(23) JURAN J. M. juran on Planning for Quality 1988, traducida y editada por Díaz de Santos. Madrid 1990.