La prensa nacional británica

Un “modelo” para el análisis

 

Macu Álvarez

 

El caso británico resulta altamente significativo de la reconversión tecnológica en la prensa dia­ria. Por sus actores, objetivos, fases y resultados, se constituye en un “modelo” para el análisis.

 

La denominada nueva tecnolo­gía aplicable a la prensa llegó al Reino Unido coincidiendo con una falta crónica de bene­ficios. La industria periodística estaba caracterizada por un adverso “cash‑flow”, altos cos­tes de producción y un bajo desarrollo poten­cial debido a la saturación del mercado y a los efectos de la recesión económica (1). Un mani­fiesto pesimismo se desprendía de todos los in­formes y estudios que intentaban analizar la si­tuación (2). Por ello, en 1977 se constituyó una Comisión Real ‑la tercera desde la Segunda Guerra Mundial‑ para someter a un profundo chequeo la industria periodística, con el objeti­vo de buscar o apuntar posibles soluciones.

Calificada de “crítica” la situación financiera (3), la Comisión Real recomendaba reducir cos­tos. El medio para conseguirlo, asegurando al mismo tiempo una mayor productividad, se ce­ñía a reducciones en la mano de obra con la in­troducción de la nueva tecnología. La experien­cia americana servía de ejemplo motivador. Así la denominada “nueva tecnología” ‑en cuyo corazón se puede situar el micro‑chip‑ apare­cía como la única esperanza posible para res­catar a la empresa periodística de su crisis.

Una industria como la prensa nacional británi­ca, valorada en más de un billón de libras es­terlinas y cuyo principal producto es vender in­formación y publicidad quince millones de ve­ces al día, no podía ser contemplada como una industria en declive con períodos de contrac­ción y crisis.

El análisis se planteó no como una cuestión de ingresos, sino de costos y, en este sentido, la experiencia americana exportaba promesas que convertían al Tío Sam en algo real y al al­cance de la mano.

Se hablaba de reducciones de mano de obra en más de un 50 por ciento, afectando a los de­partamentos de composición. Estas reducciones podrían propagarse hasta otras áreas producti­vas, consiguiendo un 30 por ciento de ahorro en salarios sin imponer un “irrazonable” ritmo de producción (ver Interim Report, 1976).

Al mismo tiempo, los análisis sobre la indus­tria periodística británica, especialmente la de alcance nacional, hacían hincapié en “la gene­rosidad de sus niveles de empleo y los altos sa­larios que se habían aplicado a sus trabajado­res” (Royal Commission, 1977: 42‑43).

Todo parecía estar justificado de cara a con­siderar la reconversión tecnológica como un paso urgente a dar. Y, de la misma manera que los más importantes editores australianos conso­lidaron la aplicación de la nueva tecnología en sus empresas en 1977, sólo tres años después de que el New York Typographical Union acor­dase la introducción de la composición electrónica en agosto de 1974, en el Reino Unido se soñaba con el momento de su implementación.

 

LA “DOBLE RAZÓN”

 

Rex Winsbury, un prestigioso periodista y analista de medios de comunicación, fue desig­nado en 1975 para analizar la experiencia de la prensa americana en la introducción de la nue­va tecnología. Sus conclusiones fueron atracti­vas. Los números no sólo eran mágicos por su poder de “ahorro”, sino que además ‑afirmaba Winsbury (1975:21)‑ la introducción de la nue­va tecnología debilitaba y podía en el tiempo destruir los sindicatos de Artes Gráficas, redu­ciendo su número y sustituyéndoles por trabaja­dores menos especializados o, como mínimo, miembros de sindicatos “más manejables”.

De esta forma, la “nueva tecnología” se con­vertía en un poderoso instrumento no sólo para reducir el volumen de la nómina, sino también para contrarrestar o anular el poder de los sin­dicatos, que habían llegado a ostentar el control sobre el ciclo completo de la producción, se­gún Goodhart y Wintour (1986: 109).

Con la reconversión tecnológica el sistema de producción en las empresas periodísticas sufría profundos cambios al desdibujar las tradi­cionales demarcaciones entre redacción, admi­nistración, publicidad y producción. Además, la híbrida situación resultante al mezclar procesos pre‑productivos y productivos propiciaba la de­saparición del sistema de aprendices (4) y de la denominada Regla 43 o “closed shop” (5).

 

LA PRENSA REGIONAL, PIONERA

 

Fue la prensa regional y provincial la primera en introducir la nueva tecnología, en parte por­que, como es sabido, la importancia de los cos­tos de composición dentro de los gastos totales se reduce al mismo tiempo que la circulación incrementa.

Los periódicos regionales se convirtieron en los pioneros de la reconversión tecnológica si­guiendo el ejemplo del “Nottingham Evening Post” en 1976. En este momento, Newspaper So­ciety, asociación que representa a 265 empresas periodísticas de ámbito provincial, calcula que de los 7.900 periodistas que componen la planti­lla de los periódicos regionales y provinciales, 3.600 están usando las video terminales (6).

La consecuencia de estos cambios a nivel provincial para los sindicatos de Prensa y Artes Gráficas, como por ejemplo la National Graphi­cal Association, (NGA), es traducible a cifras: el número de asociados‑miembros en las regiones ha descendido en los pasados cuatro años de 10.267 a menos de 8.000.

La situación en Fleet Street, sinónimo enton­ces de empresas periodísticas de ámbito nacio­nal, era bien diferente. Se había argumentado que las empresas periodísticas nacionales de­berían haber liberado el camino y haber empe­zado el proceso de conversión tecnológica años atrás.

Sin embargo, el retraso era tan evidente que a finales de los sesenta la fotocomposición, o el denominado “tipo frío”, había empezado a desplazar los viejos métodos de producción en América y la prensa provincial británica, mien­tras que este sistema fue bloqueado en Fleet Street hasta mediados los años setenta (7). In­cluso en 1985 tres periódicos de Fleet Street eran todavía enteramente producidos con ayu­da de la obsoleta vieja tecnología, y cinco más usaban un sistema híbrido entre tipos “frío” y “caliente” (Goodhart y Wintour, 1986:54).

 

LA IRRUPCIÓN DE “TODAY”

 

En este contexto, la irrupción de Eddy Shah (8) en la industria periodística nacional británica con el lanzamiento del periódico “Today”, fue el catalizador para acelerar la aceptación de la nueva tecnología.

En términos generales, “Today” fue significati­vo por ser un producto resultante de la aplica­ción en los sistemas de producción de la más nueva tecnología. Así, “Today” se convirtió en el primer periódico británico nacional con impre­sión en cuatro lugares fuera del centro de Lon­dres; sin mano de obra perteneciente a los po­derosos sindicatos; con un acuerdo pactado de “no” a la huelga; libertad empresarial para orga­nizar el trabajo y, de cara a los lectores pero sobre todo a los publicistas, era el primer pe­riódico que prometía color día a día.

El capital inicial fue sólo de £20 m. (9). Los costes de mantenimiento anual se estimaron en £45 m. (mientras que, por ejemplo, en el grupo Mirror eran de £120 m.). Sobre un precio de 18 peniques (36 pesetas) se esperaba conseguir el equilibrio financiero con 300.000 ejemplares. También estaba previsto que con un ingreso de £65 m. en ventas, los beneficios serían de £20 m.

Para analizar estas cifras en perspectiva, po­demos considerar el período inmediatamente anterior, 1982‑84, que había sido nefasto para la industria periodística nacional. Sobre un volu­men de ventas de 3.500 millones de libras los beneficios netos sólo habían llegado a £3 m. El grupo Mirror, por ejemplo, reflejando este pro­medio, hizo en 1985 un beneficio de £1 m., so­bre unas ventas de £260 m.

Dicho de otra forma, Shah había encontrado la fórmula para conseguir márgenes de casi un 30 por ciento de beneficios, comparado con la media de un 2 por ciento que la industria perio­dística de ámbito nacional había alcanzado en los ochenta.

El secreto residía en que Shah estaba lanzan­do un periódico diario de cuarenta páginas con sólo 500 empleados, mientras que por ejemplo el staff del grupo Mirror era de 6.000. El ele­mento clave del “ahorro” en el plan de Shah eran los costes de producción: £2 m., el 5 por ciento de su presupuesto, en marcado contraste con el promedio en Fleet Street del 25 por ciento.

Today” fracasó (10). A los tres meses de vida ya perdía £1 m. al mes. Cuando cumplió un año había acumulado £31 m. de pérdidas. Murdoch, interesado en su nueva tecnología, lo adquirió en junio de 1987 por £38 m.

A pesar del fracaso, “Today” significó en tér­minos empresariales dos importantes hitos: por un lado, demostró que era posible poner en funcionamiento un diario nacional con una rela­tiva pequeña cantidad de inversión inicial, £20 m. Por otro, fue el primer periódico creado en Londres sin la participación de trabajadores sindicados. Había hecho frente a los problemas “tradicionales” asociados con la producción de periódicos: excesiva y compleja sindicalmente mano de obra y tecnología obsoleta.

Los cambios políticos y legales (11), así como el nuevo clima creado por Eddie Shah con “To­day”, constituyeron la ocasión de oro para el resto de los propietarios de Fleet Street, des­pués de que Shah había derrotado en un fuerte pulso a los sindicatos. A1 mismo tiempo, “Today” forzó al resto de los editores a considerar seria­mente viejos planes para cambiar la distribu­ción, así como a barajar la idea de dejar sus centenarias sedes de Fleet Street y trasladarse al revitalizado Este de Londres.

La mudanza significó la oportunidad de am­pliar sus solares para albergar la nueva maqui­naria y la esperanza de destruir lo que se pue­de denominar “cultura sindical de Fleet Street”, la organización y el poder de los sindicatos (12).

El traslado, que en un principio podía haber­se interpretado como signo de debilidad o de problemas financieros, se había convertido en una oportunidad real para reasumir el control gerencial. De este modo, el éxodo de Fleet Street fue visto como el símbolo de la reconver­sión tecnológica junto con la adopción de la filo­sofía que regulaba las instrucciones para su uso. El precedente fue creado por Murdoch y su mudanza en sólo una noche a Wapping (13).

 

FLEET STREET Y REUTER

 

La Comisión Real que había analizado la im­plementación de la nueva tecnología en la prensa (1977:232) había estimado que la re­conversión tecnológica podría envolver enor­mes costos en un plazo corto (quizás entre unos £30‑35 m. para pagos de regulación de empleo, así como £20 m. en adquisición de nueva tecnología), y que el Gobierno no debía intervenir, dejando la fuente de recursos al sector privado.

Las inversiones requeridas eran casi impen­sables para la gran mayoría de los nada lucrati­vos periódicos nacionales. Dentro de los planes de búsqueda de capital, los propietarios empe­zaron a considerar fuertemente la posibilidad de vender sus edificios. Fleet Street, la estrecha calle en el corazón de Londres, parecía estar pavimentada con oro debido al boom de la pro­piedad, por lo que podrían recibir importantes sumas de dinero (14).

Además, el cambio a Docklands, en el Este de Londres, significó también importantes ven­tajas fiscales para las empresas periodísticas con los incentivos de exención fiscal hasta 1992 y desgravación fiscal sobre el capital invertido. Por otra parte, la concentración de títulos en Docklands dejaba abierta la opción de distribu­ción por carretera si fuera necesario (sistema ya usado por News International), así como la ventaja de mayor proximidad a las estaciones de ferrocarril.

Sin embargo, el dinero procedente de los so­lares no resultaba suficiente de cara a las gran­des inversiones requeridas. La flotación de Reuter fue un elemento decisivo.

La agencia de noticias estaba participada por la mayoría de los periódicos nacionales británi­cos, bajo la forma de “cartel”. Durante muchos años esta titularidad de la propiedad no conlle­vó apenas dividendos, pero, en mayo de 1982,Reuter anunció que había alcanzado su primer beneficio al haber establecido el servicio finan­ciero denominado Monitor.

El primer paso fue repartir £1,9 m. a sus ac­cionistas, pero inmediatamente se propuso, por parte de lord Matthews, de Express Newspa­pers, y Alen Hare, del “Financial Times”, la flo­tación de Reuter. Ésta se hizo efectiva en 1984 (15).

La flotación significó la posibilidad de reco­ger millones de libras, dinero que se necesita­ba para la adopción de la nueva tecnología. Así, un periódico como “The Guardian”, con pocos recursos independientes, no podía ni siquiera haber soñado con adquirir el solar que necesi­taba para su nueva planta sin haber contado con los £40 m. que le reportó su participación en las acciones de la agencia (16).

La oportunidad de resucitar los viejos planes había llegado. Reuter les daba la posibilidad de realizar el traslado a Docklands con todo lo que ello significaba, dentro de un aire definido por jenkins como “un elixir de vigor empresa­rial”.

 

VOZ DE ALARMA PARA LOS SINDICATOS

 

Mientras los empresarios de prensa iban reu­niendo fondos y ultimando estrategias de cara a la reconversión tecnológica, los sindicatos, qui­zás motivado por un exceso de confianza en su estructura y control efectivo sobre la produc­ción, ni siquiera presagiaban el futuro.

Ausencia casi total de estudios y someros análisis de las posibles consecuencias fueron la tónica general entre los sindicatos hasta que en 1985 un informe interno de SOGAT, realizado después de visitar los periódicos americanos, lanzaba la voz de alarma.

El estudio confirmaba que como resultado de la reconversión tecnológica se había regis­trado una pérdida del 50 por ciento de los puestos de trabajo en los Estados Unidos. El sindicato especializado, The International Ty­pographical Union, había sufrido la mayor re­ducción de 110.000 trabajadores en 1960 a 40.000 en 1985.

Durante los ochenta, el empleo en las indus­trias de impresión estaba previsto que aumen­tara, pero también se esperaba que trabajado­res especializados como compositores y cajistas resultaran particularmente afectados con la in­troducción de los ordenadores, vídeo termina­les, scanners ópticos y máquinas de alta veloci­dad para transmitir fotografías. La reducción en estas ocupaciones se cifraba en un 24 por cien­to para 1990 (SOGAT, 1985:3‑4).

De este modo, la nueva tecnología se presen­taba como el instrumento capaz de conseguir reducciones a larga escala en la industria perio­dística, al mismo tiempo que era vista y analiza­da como el medio que permitiría romper la es­tructura de los sindicatos, a través de cambios en los sistemas de producción.

Es necesario tener en cuenta aquí que la au­tomatización y la robotización fueron introduci­das inicialmente en la manufacturación bajo el pretexto de mejorar las condiciones laborales. Los períodos anteriores de innovación tecnoló­gica habían coincidido generalmente con desa­rrollo económico y, sin duda, existía una fuerte y estrecha relación entre los dos factores.

En este contexto, el Trade Unions Congress (TUC), órgano representativo de los sindicatos británicos, asumió que la nueva tecnología, aun­que tenía una influencia negativa a corto plazo, representaba un coste que a largo plazo benefi­ciaría la economía en general y relanzaría el ni­vel de empleo (TUC, 1979:12).

Factores como el increíble ritmo de innova­ción; el surgimiento de la microelectrónica en un periodo económico de depresión; el dominio de las corporaciones multinacionales controlan­do y explotando la tecnología; la ya constituida naturaleza de la tecnología, presentada a los sindicatos como “un hecho consumado”, y, las tradicionalmente estrechas perspectivas y preocupaciones económicas de los sindicatos, generaron una respuesta exclusivamente defen­siva en el movimiento sindical (Robins y WebS­ter, 1982: 7‑8). La lucha se concentró en las pér­didas de puestos de empleo, los salarios y las condiciones de trabajo. El resultado fue que sólo en la industria periodística de ámbito na­cional la reducción en la mano de obra ha sido de casi 14.000 puestos de trabajo, de un total de 30.000.

 

EL OTRO 25 POR CIENTO DE LOS COSTOS TOTALES

 

“Sometidos” los sindicatos y reducidos los costos originados por la mano de obra, queda­ba otra problema pendiente para los empresa­rios: el papel prensa como importante factor de gasto en la producción de un periódico. En 1985, éste llegaba a alcanzar el 25 por ciento de los costos totales en la industria periodística na­cional británica (Bewtree, 1986:16).

Los precios de la madera, la oferta, la de­manda, los niveles de producción o los índices de cambio monetarios sitúan el precio del pa­pel prensa fuera del control gerencial. Además, su proporción en los costos totales varía cons­tantemente y sus oscilaciones son difíciles de pronosticar (17).

Mientras el principal objetivo de la reconver­sión tecnológica había sido el de reducir los costos de producción, la nueva tecnología no parece que, de momento, haya sido capaz de solucionar la dependencia de los periódicos de su materia prima (18).

La investigación trata ahora de encontrar sus­titutos del papel prensa como materia prima de los periódicos (19), pero lo más urgente es con­seguir papel prensa a precios competitivos. Ro­ben Maxwell, por ejemplo, en asociación con Pierre Peledeau (un editor canadiense), com­pró el 56 por ciento de Donohue, una compañía de productos forestales y papel prensa de Que­bec, en febrero de 1987 (Jordans, 1987:4‑5) (20).

 

LA RECONVERSIÓN TECNOLÓGICA Y LOS INGRESOS

 

Aunque, como hemos visto, la reconversión tecnológica fue planteada como un problema de costos, la nueva tecnología juega también un importante papel en relación a los ingresos.

Por un lado, los periódicos necesitaban mejo­rar su calidad de impresión. Los publicistas, se­gún Goodhart y Wintour (1986:197), se conside­raban a sí mismos como una de las principales víctimas de los altos costos y la baja tecnología empleada en prensa, al tener que pagar altos precios por anuncios que a menudo eran po­bremente reproducidos.

Por otro lado, el mercado altamente competi­tivo en que se mueve la prensa (21) empujaba a los periódicos hacia el uso del color como ca­mino para atraer nuevos anunciantes y lectores.

Otra vez Eddie Shah aparece como el hom­bre que lideró la llegada diaria del color a los periódicos nacionales británicos. Sus precios fueron revolucionarios: £9.600 por página, com­parado con las £35.000 en “The Express” (22). Aunque las agencias conocieron en seguida las limitaciones del color en prensa, ello no eliminó su demanda, porque, de hecho, era un factor más de disponibilidad para llegar a mercados segmentados.

Mientras el uso del color diario podía haber actuado de reclamo de cara a los lectores, es­pecialmente en los periódicos populares, los propietarios de los medios de comunicación buscaban en general el efecto sobre los anun­ciantes. Se trataba de atraer nuevos anuncios a la prensa diaria ‑y por lo tanto incrementar los ingresos‑ e intentar que aquellos publicistas que ya usaban ocasionalmente el color alimen­taran su uso.

El primer nivel está ocupado por los periódicos compitiendo con ellos mismos y con todo tipo de publicaciones en los que la palabra escrita es dominante.

El segundo nivel son los periódicos contra los otros “media” que se encuentran en el mismo negocio de vender información y lecto­res, oyentes o telespectadores.

Por último, los periódicos también compiten con las publicaciones electrónicas (teletexto y videotexto) y con los denominados “new media” (televisión por satélite, cable, etc.) (Macu Álvarez, 1987).

Las cifras, en este caso, también respaldaban los planes gerenciales. En 1985 en Alemania los anunciantes habían gastado en publicidad en color un 12 por ciento más que en 1984, mientras que en los anuncios en blanco y negro habían descendido un 2,5 por ciento. El “Finan­cial Times” informaba, por ejemplo, que las peti­ciones de reserva de páginas en color en 1985 había subido en un 15 por ciento, comparado con el 12 por ciento de incremento que había registrado su volumen total publicitario.

Otro factor que también incidía en el volu­men de publicidad y por lo tanto en los ingre­sos era el tamaño de los periódicos, su pagina­ción, número de ejemplares, la posibilidad de ampliar su esfera con ediciones regionales o la tirada de suplementos especiales.

Con la reconversión tecnológica, estos impe­dimentos desaparecieron. Las campañas perio­dísticas podían ampliar su paginación (23), el número de secciones, y, por lo tanto, también su publicidad, aunque ello también incrementaría la competición entre los títulos por su porción del pastel publicitario, lo que podría acarrear una recesión en el valor del mercado publicita­rio.

Uno de los caminos más rápidos para atraer más publicidad es ofrecer mayores descuentos que el competidor más cercano, con lo que las tarifas publicitarias pueden sufrir un descenso en los próximos cuatro o cinco años, a medida que la industria se va haciendo más competi­tiva.

A largo plazo se espera que la flexibilidad aumente con la posibilidad de ediciones regio­nales a color, lo que corregirá el desequilibrio del gasto publicitario entre la televisión y la prensa.

De este modo, los ahorros que los propieta­rios consiguen al haber reducido los costos po­drán ser empleados como un arma mortal para atraer a los anunciantes con ofertas especiales que competirán contra los otros periódicos y medios de comunicación escritos, la televisión, la radio y los nuevos medios. El escenario pa­rece endurecerse en una batalla en la que sólo los más poderosos tienen posibilidades ciertas de sobrevivir.

 

EL PRODUCTO

 

El último aspecto a analizar a la hora de ha­cer un balance sobre las repercusiones de la reconversión tecnológica en la prensa nacional británica es considerar el producto resultante: el periódico como medio de comunicación de masas que, bajo un prisma económico, está di­rectamente relacionado con los ingresos por ventas.

Éstos se cuantifican en la circulación, la cual, a su vez, depende de una variedad de factores que determinan la demanda de los lectores ante el periódico como “producto”.

Como atributo general, el mercado de los pe­riódicos nacionales británicos está caracteriza­do por ser un modelo altamente estable, De los casi quince millones de periódicos nacionales vendidos cada día en el Reino Unido desde hace casi veinte años, más de un 80 por ciento son títulos “populares”, con el resto del mercado tomado por los diarios “de calidad”.

La nueva tecnología en este punto parece ha­ber tenido sólo una influencia indirecta. Aunque sí ha mejorado la apariencia física de los perió­dicos (color, nítidas fotografías, papeles con me­jores tonos de impresión, y, para algunos, tinta que no mancha las manos), estas mejoras no pa­recen haber sido suficientes para atraer a esos cuatro millones de personas que nunca com­pran el periódico y que son potenciales lecto­res.

El color, dirigido a los anunciantes, fue sólo empleado como arma arrojadiza de cara a in­crementar su circulación en el mercado de los periódicos “populares” y sin grandes resultados. Las estadísticas facilitadas por el Audit Bureau of Circulation demuestran que las leves oscila­ciones que se registran responden más a estra­tegias empresariales temporales que promocio­nan el producto con loterías y bingos, que a una respuesta motivada del lector.

Es verdad que los ahorros conseguidos a tra­vés de la reducción en los costos pueden ser aplicados aquí con una reducción en el precio de los ejemplares. Sin embargo, el efecto obvio sería una caída en los márgenes de los propie­tarios, enfado entre los vendedores de prensa y no nuevos lectores para paliar los efectos nega­tivos.

Según una investigación realizada por The Advertising Association, la curva de ventas es tan inelástica que a pesar de que el periódico subiera un 100 por ciento debido a la inflación, la caída en ventas prevista sería tan sólo de un 15 por ciento. Pocas industrias pueden, en efec­to, disfrutar de tal grado de indiferencia res­pecto a la competición en precios (citado por Jivani, 1986:4).

Donde la nueva tecnología sí parece ayudar a la industria periodística es en terminar con las restricciones en el número de las ediciones. El desarrollo de los satélites como sistema para transmitir información que puede ser impresa en plantas distantes del centro principal de pro­ducción, así como el empleo del facsímil, favo­recen la posibilidad de incrementar la cobertu­ra regional.

Estos cambios y posibilidades, dirigidos de hecho a los periódicos como “productos”, pue­den tener efectos en la batalla por los lectores y, pueden, sobre todo, ayudar a los periódicos a diferenciarse de sus competidores como una prima de cara a la supervivencia.

 

“THE INDEPENDENT”, COMO UNA CONSECUENCIA

 

The Independent”, lanzado en octubre de 1986, puede ser considerado como una conse­cuencia de las posibilidades de la nueva tecno­logía. Andreas WhittamSmith, su fundador, re­conoce que fue el anuncio del proyecto de Shah, a comienzos de 1985, lo que le dio la idea de considerar el organizar un periódico basado en la más nueva tecnología, (“The Sunday Ti­mes”, 4‑10‑87). De hecho, “The Independent” es producido totalmente bajo contratos de impre­sión Portsmouth, Petersborough, Bradford y Sit­tingbourne, usando los nuevos métodos compu­tarizados.

Aunque la experiencia de “Today” subrayó el alto riesgo asociado con el lanzamiento de nue­vos periódicos, “The Independent” consiguió reunir £ 18 m. entre un grupo de instituciones.

Asumiendo una circulación de 375.000 ejem­plares y un posterior crecimiento hasta los 400.000, “The Independent” fue presupuestado para conseguir un beneficio de £4 m. en su ter­cer año de vida. Una caída en la tirada, sin em­bargo, influiría en la publicidad y pondría en riesgo los objetivos a conseguir. Por el contra­rio, si los niveles de circulación y difusión de­seados eran alcanzados, las previsiones podrían desbordarse en términos publicitarios y sobre­pasar las estimaciones realizadas.

Las previsiones se cumplieron. “The Indepen­dent” (nominado “Periódico del Año” en 1986) ha conseguido establecerse con su porción del casi 17 por ciento del mercado “de calidad”.

Su triunfo puede haber sido también una con­secuencia del fracaso de “Today”. “The Indepen­dent” comprendió que la tecnología por sí mis­ma no garantizaba la supervivencia y, desde el principio, invirtió en su plantilla de periodistas profesionales (tiene doce corresponsales en el extranjero) y trató de distinguirse de otros pe­riódicos a través de un cuidadoso diseño.

 

CONCLUSIóN

 

La reconversión tecnológica parece haber conseguido sus objetivos: ha reducido los cos­tos de la mano de obra y ha incrementado la productividad; ha roto la estructura de los sindi­catos y ha debilitado su protagonismo en el pro­ceso de producción; ha rebajado el capital ini­cial necesario para lanzar un nuevo título; ha in­cidido en los ingresos aumentando el volumen publicitario con el uso del color, y ha abierto el grifo de la rentabilidad con índices que en el año pasado se situaban entre el 14 y el 15 por ciento (24).

Además, la posibilidad que la nueva tecnolo­gía brinda de almacenar y procesar enormes cantidades de información en los ordenadores ha creado nuevos mercados que inciden en el concepto de la “información”. Mientras antes de la reconversión “las noticias” eran vendidas como una mercancía perecedera a un mercado de lectores unitario con un único precio, las nuevas técnicas de almacenamiento, elabora­ción y transmisión posibilitan crear bases de datos dirigidos a mercados de elite.

Al mismo tiempo la industria ha cambiado su modelo de propiedad, considerado en este mo­mento como uno de los más concentrados del mundo. De una era en la que los “barones” construían imperios periodísticos como feudos personales se ha pasado a los nuevos grupos in­ternacionales con diversificación de intereses sobre el campo de las publicaciones, la comu­nicación, los medios electrónicos y las indus­trias auxiliares.

Para estas corporaciones, poseedoras de au­ténticos monopolios informativos y publicitarios, el brillante futuro parece no tener fin, aunque habrá que poner atención a los nuevos “media”, ya que podrían erosionar el papel del periódico como mediador entre el anunciante y el lector.

Por otra parte, hay una lección que debe ser aprendida y es que la tecnología por sí sola no garantiza la aceptación de un medio de comuni­cación. Los lectores, en el caso de la prensa, parecen haber demostrado que exigen algo más que color o buena impresión. La segunda parte de la reconversión tecnológica debe dar preferencia al “producto”.

 

NOTAS

 

(10) El fracaso de “Today” puede atribuirse a una falta de capital para soportar pérdidas iniciales. Gannett, el propietario de “USA To­day”, tuvo que soportar cinco años de pérdidas antes de convertirse en el diario más popular de Estados Unidos, con unos ingresos por ventas de £160 m. Una falta de atención al “producto” y a su línea editorial fueron otros factores que pudieron influir.

(11) Las Actas de Empleo de 1980 y 1982 parecían haber sido pla­neadas de cara a los sindicatos de Artes Gráficas. Los dos cuerpos empresariales, The British Printing Industries Federation y The Na­tional Press Association, habían ejercitado fuerte presión sobre el Gobierno cuando éste empezó la ronda de consultas para elaborar un nuevo esquema para las relaciones industriales, según Goodhart y Wintour (1986:62‑63).

(12) Ver “The Britihsh National Press: A Changing Industry”, MA Dissertation, Macu Alvarez, The City Umversity, Londres, 1987.

(13) Murdoch había preparado en el mayor de los secretos todo lo necesario para trasladar sus títulos a la nueve sede en Wapping. Los sindicatos, excepto los miembros de EETPU (quienes como ya hemos visto habían acordado con Eddy Shah “no” a la huelga) no te­nían acceso a la nueva planta. Además los afiliados a EETPU eran preparados para manejar las prensas, actividad reservada tradicio­nalmente para los miembros de NGA y SOGAT. Todo había sido mi­nuciosamente planeado para hacer caer a los sindicatos en la tram­pa de la huelga, perdiendo sus empleos y desencadenando la fuga a Wapping en una sola noche.

(14) Rupert Murdoch, por ejemplo, recibió £72 m. por lo que una vez fue la sede del Sun, y “News of the World”. “Bracken House, el solar del Financial Times”, fue valorado en £143 m. por Ohbayasku, de Japón, quien abonó la citada cantidad al grupo Pearson.

(15) Fueron acordados dos niveles de propiedad para efectuar su flotación. Se abría la posibilidad de suscribir un nuevo accionanado que, bajo el pretexto de salvarguardar la independencia de Reuter, no tendría poder de voto, Qenkins, 1986:158‑9).

(16) Otros ejemplos de la importancia de la flotación de Reuter para los propietarios de Fleet Street pueden ser: Fleet Holdings, cu­yos Express Newspapers estaban a medio camino entre beneficios y pérdidas, fue rico de la noche a la mañana con sus £56 m. proce­dentes de la flotación. Assocated Newspapers, cuyo“Daily Mail” re­gistraba fuertes pérdidas, se encontró con la misma cantidad de di­nero.

(17) Por otra parte, las fuentes de suministro del papel prensa han cambiado considerablemente. En 1970, la producción efectuada en el Reino Unido abastecía la mitad del consumo doméstico. Seis años más tarde, se necesitaba importar tres cuartas partes del consumo, y, de esta cantidad, la mitad procedía de Escandinavia y la otra mi­tad de Canadá.

(18) Los métodos offset, aunque mejoraban la calidad de produc­ción así como la velocidad cuando se trabaja a cuatro colores, re­presentaron una mayor pérdida de papel prensa, según Smith (1979:150).

(19) La Asociación de Editores Norteamericanos (ANPA) parece haber superado con éxito sus experimentos con “kenaf', el cáñamo de Guinea que ya se cultiva en distintos lugares del territorio ameri­cano y que parece haberse convertido en el futuro papel prensa ideal debido a sus niveles de producción, su corto período de desa­rrollo, su resistencia y su precio.

(20) El grupo Mirror y otros negocios editoriales de Maxwell con­sumen unas 400.000 toneladas de papel prensa al año. Donohue pronto desarrollará una capacidad de producción anual superior a las 600.000 toneladas.

(21) Quiero señalar aquí los tres niveles de competición que a mi juicio definen el doble mercado de la prensa, entendiendo éste como una actividad en la que se vende información a los lectores, y lectores a los anunciantes.

(22) Las agencias demostraron rápidamente su avidez por el color reservando el espacio equivalente a £1,6 m., en sólo una semana de promoción a finales de 1985. A primeros de enero de 1986 ya se ha­bían reservado £6,5 m. y el periódico aún no había sido lanzado. Esto representaba ‑según Goodhart y Wmtour (1986:197)‑ más del 25 por ciento de los ingresos totales por publicidad para el pri­mer año de vida de “Today”, Si comparamos esta cifra con los £2 m. conseguidos por “The Mail” on Sunday antes de su lanzamiento (lo que representaba un 6 por ciento), podemos considerar mejor su importancia,

(23) De hecho, antes de trasladarse a Wappmg, “The Sunday Ti­mes”, por ejemplo, nunca tenía más de 80 páginas; ahora 108 es co­mún.

(24) Además, con estas perspectivas es fácil acceder a préstamos para la expansión y la diversificación, aunque, como “The Guardian' se quejaba recientemente en un artículo, “sólo las compañías más grandes y poderosas tienen facilidades para conseguir dinero ba­sándose en su cash‑llow”.

 

 

 

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 

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