B. El Modelo de Sistema Viable

 

1. INTRODUCCIÓN

 

El Sistema Viable es un modelo cibernético utilizado como metodología de diseño y diagnóstico organizativo. Por lo que respecta a la ofimática, esta metodología nos puede ayudar a clarificar algunos de los parámetros de funcionamiento de las organizaciones y a relacionarlos con el modelo conceptual de oficina y de ofimática presentado en este libro.

El Sistema Viable es un modelo puramente cibernético y muy formal. Esto plantea algunos problemas a la hora de considerar la complejidad antropotécnica de la oficina y en nuestra opinión le confiere una cierta rigidez, que debe tenerse en cuenta a la hora de utilizarlo para analizar una organización. A pesar de ello, creemos que es una aportación importante dentro del estudio de los sistemas organizativos, principalmente por el grado de formalización alcanzado en muchos de sus conceptos. Estos conceptos son los que intentaremos resumir en este anexo, basándonos en la bibliografía de su autor, Beer, y en las mejoras, sobre todo notacionales, introducidas por su discípulo Raúl Espejo.

 

2. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CIBERNÉTICA

 

La Cibernética es una parte de la Teoría de Sistemas que en sus comienzos era la «ciencia del control y la comunicación en los animales y las máquinas», según Norbert Wiener (1948). Sin embargo, casi desde sus orígenes, la Cibernética ha abarcado campos muy distintos, entre ellos el de la organización.

Beer (1974, p.13) propone una nueva definición: «Cibernética es la ciencia de la organización efectiva, definición más acorde con sus trabajos relativos al modelo del sistema viable, que está principalmente elaborado pensando en la gestión de empresas.

En este anexo vamos a centrarnos en los conceptos propios de la cibernética y, en concreto, en los que son útiles para la descripción del sistema viable. Los conceptos asociados con los sistemas se tratan en otro anexo.

 

2.1 Variedad y ley de Ashby

 

La variedad es un concepto central dentro de la cibernética, sobre todo en las aplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar ciertas nociones intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un concepto paralelo al de complejidad, pero con un significado más restringido:

 

CUADRO B.1 DEFINICIÓN DE VARIEDAD Y LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA

 

La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el número de sus estados posibles.

La variedad sólo puede absorberse con variedad.

 

Un sistema se puede caracterizar por muchos parámetros. Así, hay sistemas que interesa categorizar según sus salidas, otros, según las entradas o según los procesos que desarrollen para pasar de un estado a otro. En la definición anterior, los estados del sistema son el número de configuraciones posibles que puede asumir.

Un péndulo y el conjunto de fuerzas que actúan sobre él forman un sistema. Si sólo consideramos una fuerza, los posibles estados del sistema son: en reposo (la fuerza no actúa) o en movimiento (movimiento armónico siguiendo la dirección de la fuerza). La variedad de este sistema son esos dos estados. Si, en cambio, hay muchas fuerzas actuando sobre el péndulo desde diferentes direcciones, los posibles estados son muchos más, la variedad ha crecido (si hay diez fuerzas actuando y consideramos que las fuerzas actúan o no actúan, el número de estados posibles es ahora 1.024).

La variedad nos da una medida de lo «difícil» que es controlar un sistema y además cuantifica de alguna manera esa dificultad. Supongamos un coche teledirigido. Este juguete puede considerarse como un sistema caracterizado por su movimiento, y, simplificándolo al máximo, consideraremos que el coche se mueve a la izquierda o a la derecha o adelante o atrás. El sistema regulador será el mando a distancia con el que lo dirigimos. Este mando habrá de recoger necesariamente toda la capacidad de movimiento del coche en las cuatro direcciones, ya que si no lo hiciera así, nuestro control sobre él no sería adecuado, por ejemplo no se podría manejar si sólo tuviéramos un control para la derecha y para la izquierda. Y de la misma forma, el control ha de reflejar únicamente las capacidades de lo que se quiere controlar, un mando para hacer volar el coche sería innecesario, dado que éste no puede volar.

Esta es una forma de ver intuitivamente la relación que debe haber entre las variedades de un sistema regulado y su sistema regulador. Ashby formalizó esta relación cuando enunció la ley que lleva su nombre, ley que también se conoce como de la Variedad Requerida.

El dispositivo regulador puede considerarse como otro sistema, que tendrá su variedad propia. Esta ley nos dice que si la variedad del sistema regulador no está equilibrada con la variedad del sistema regulado no se podrá alcanzar la estabilidad. En el ejemplo anterior, si la variedad del sistema regulador (el mando a distancia) no es igual a la del sistema regulado (el coche) pueden suceder dos cosas, que el coche no se pueda dirigir completamente (la variedad del coche es mayor que la variedad del mando) o que dirigirlo sea innecesariamente complicado (la variedad del mando es mayor que la variedad del coche).

En el ejemplo del péndulo, el sistema regulador puede ser un conjunto de resortes que compensan el movimiento del péndulo para mantenerlo en la posición de equilibrio. Si sólo disponemos de dos resortes sólo podremos compensar dos fuerzas, pero si sobre el péndulo actúan más de dos nunca podremos llevarlo a la posición de equilibrio.

Ahora bien, el desequilibrio entre las variedades de los sistemas regulado y regulador es algo común y esto no implica que los sistemas sean ingobernables (y por lo tanto inestables).

 

2.2 Reductores y Amplificadores de Variedad

 

Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en casos triviales, un sistema regulador más pequeño, de menor variedad. Dado este desequilibrio inicial en el balance de variedades, las únicas dos formas de igualarlas es amplificar la variedad del sistema regulador para que sea comparable a la del sistema regulado o, viceversa, reducir la variedad del sistema regulado para que se adapte a la del sistema regulador.

Si tomamos el ejemplo de una compañía de seguros (Beer, 1974, p. 23), siendo ésta el sistema regulador y los clientes el sistema regulado, se puede ver claramente cómo existe un desequilibrio entre sus variedades. La compañía de seguros no puede pretender disponer de un plan de seguros para cada caso particular (al menos no a un coste razonable). Este problema lo soluciona la compañía de seguros reduciendo la variedad de sus planes y ofreciendo por consiguiente un conjunto limitado de tipos de pólizas a sus clientes. Es decir, a pesar de la diversidad (variedad) de los individuos, se hace que cada necesidad particular se amolde a un número reducido de casos más generales, se supone que conveniente para la gestión de la empresa aseguradora.

Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandes almacenes. En éstos es impensable reducir la variedad de los clientes ofreciéndoles únicamente una gama muy limitada de productos (mismas tallas, mismos colores...); por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la tienda para poder satisfacer las necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia adecuada. Para ello se dispone de varios departamentos (que ofrecen diversos artículos con una gama más o menos extensa de estilos y tallas) y de varios dependientes por cada uno de estos departamentos (que permiten atender a los clientes en un tiempo aceptable) (Beer, 1974, p. 24).

Se pueden dar muchos más ejemplos de amplificadores y y de reductores de variedad extraídos de la vida diaria, horarios de medios de transporte, libros de texto, tipos de cuentas bancarias o la misma declaración de la renta. En todos los casos, estos dispositivos trabajan en dos sentidos, reducen y amplifican, todo depende de en qué lado nos encontremos. La hacienda pública, por poner un ejemplo, obliga a los contribuyentes a reducir su variedad y ajustarse a unos parámetros establecidos de impuestos y desgravaciones, pero al mismo tiempo este conjunto de normas favorece a los servicios de Hacienda al facilitar el trabajo de sus inspectores, quienes, gracias a ellas, pueden abarcar más contribuyentes. Ética y socialmente es discutible que deba ser así, pero cibernéticamente es lo que ocurre.

En las organizaciones, este equilibrio es muy importante y es una de las principales consecuencias del Sistema Viable, como veremos más adelante. Para que la organización funcione correctamente, la variedad ha de estar equilibrada, y si esto no sucede, aparecen situaciones de inestabilidad.

 

2.3 Sistemas viables

 

Para Beer, instituciones como el hogar, la escuela, las ciudades, las empresas, las regiones o los países no son únicamente entidades más o menos abstractas que reconocemos y a las que les damos un nombre. Son «sistemas dinámicos y supervivientes» (Beer, 1974, p. 3).

Evidentemente son sistemas, porque se componen de varias partes interrelacionadas, son dinámicos porque están en continua evolución, y son supervivientes, porque en caso contrario no existirían. Al identificar la estructura sistémica del mundo se le puede analizar desde el punto de vista de los sistemas y estudiar su estabilidad, tal y como hace Beer.

Sin extendernos demasiado en sus planteamientos, Beer propone que estos sistemas son inestables debido a defectos en su organización. La razón para su supervivencia es la adaptación. Muchas de estas instituciones nacieron hace mucho tiempo, pensadas para enfrentarse a una variedad determinada, cuando esa variedad ha aumentado se produce la inestabilidad de la que hablábamos en apartados anteriores. En esta situación se desequilibran y su tiempo de relajación (tiempo que demoran en volver a recuperar la posición de equilibrio) no es el adecuado. La adaptación que ha permitido sobrevivir a estas organizaciones ha consistido en construir más y mayores reductores de variedad, lo que les ha privado de flexibilidad. Un mecanismo característico es el aumento de burocracia, en parte «justificada» en que para poder abarcar la creciente variedad de la sociedad se imponen normas cada vez más rígidas, normas que al mismo tiempo acaban destruyendo la estabilidad al disminuir la capacidad de reacción de la organización.

El fracaso de las instituciones se debe a que no cumplen las leyes de la organización efectiva, es decir, van en contra de los postulados de la cibernética, según Beer y Ashby y las herramientas disponibles para solucionar estos problemas se interpretan de forma errónea. En resumidas cuentas, estas herramientas son, siempre según Beer, los ordenadores, las telecomunicaciones y las técnicas de la cibernética, y deben utilizarse para rediseñar las instituciones y trabajar con ellas de forma totalmente diferente.

Una de las técnicas de la cibernética que permitiría realizar esta tarea es el Modelo del Sistema Viable propuesto por Beer. A través de él se intenta conseguir la viabilidad de las organizaciones, es decir, dotarlas de la capacidad de mantener una existencia separada y de la posibilidad de sobrevivir en un determinado entorno.

 

3. EL SISTEMA VIABLE

 

El modelo de sistema viable es un modelo cibernético para el diseño y el diagnóstico de organizaciones humanas. Su aplicación más inmediata es al diseño de empresas, aunque también se ha aplicado al diseño de estructuras económicas de países enteros. Los principios básicos de partida son, fundamentalmente, los que se han visto en los apartados anteriores, más el hecho de que el sistema resultante ha de ser recursivo.

Esto último significa que el modelo propuesto se contiene a sí mismo, es decir, es descomponible en varios niveles que presentan la misma estructura que el nivel de partida y, por lo mismo, cada nivel es englobable en sistemas viables de orden superior que, de nuevo, son estructuralmente idénticos. Este concepto matemático de la recursividad es central en todo el desarrollo y es una de las grandes ventajas del modelo. Presenta el problema lógico de localizar el nivel en el que se está trabajando y no confundirlo con elementos de nivel superior o inferior. Para solucionar esto se trabaja considerando de forma jerárquica tres niveles a un tiempo, el nivel intermedio es el que nos interesa en un momento dado, el nivel superior será su entorno y los niveles inferiores los elementos de que se compone el sistema que nos interesa. Para estudiar el nivel superior se considera el intermedio como componente básico y se toma un nivel por encima del que ahora nos interesa como entorno en el que se va a trabajar. Esto se verá mejor a medida que desarrollemos ejemplos al explicar el modelo.

 

3.1 Entorno, Operación y Gestión

 

Entorno, Operación y Gestión son las tres entidades básicas a considerar en todo sistema viable. El entorno es todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa, el entorno es el sector económico en el que se encuentra, los factores sociales que la condicionan, las circunstancias económicas y políticas que la rodean, etc.

El término 'operación' representa todas las actividades que producen el sistema y le dan su significado. En una empresa de fabricación de ordenadores, pongamos por caso, las operaciones pueden ser la construcción de las tarjetas, el ensamblado de las diferentes partes, el control de calidad y el marketing. Cada una de estas operaciones puede constituir un sistema viable en sí misma (de ahí la recursividad del modelo), en la empresa de ordenadores del ejemplo, la operación de producir monitores para los ordenadores es una actividad separable de las demás que incluso se puede contratar externamente.

La gestión representa todas las actividades de dirección necesarias para hacer funcionar el sistema. A diferencia de lo que sucede con las operaciones, la gestión no se puede considerar como un sistema viable, pues no tiene capacidad de existencia en sí misma. Como un parámetro intuitivo para determinar si una actividad es viable, podemos decir que lo será si es contratable externamente (comparar el ejemplo de la fabricación de monitores para ordenador con la actividad de dirigir una cadena de montaje, por ejemplo).

En la figura B.1 se muestra cómo se relacionan entre sí. Esta relación no es diferente a la relación establecida entre los sistemas regulador y regulado y aquí también se ha de cumplir la ley de la variedad requerida.

 

Figura B.1. Elementos de un sistema organizativo.

 

La gestión, por su parte, no puede atender a todos los pequeños detalles concernientes a las diferentes operaciones que se llevan a cabo en el sistema, necesita atenuar la variedad de éstas para poder abarcarlas. Por la misma razón, tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones sean efectivas y alcancen a todas las operaciones.

Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las operaciones generen la diversidad necesaria para interactuar con el entorno (ver el ejemplo de la compañía de seguros al hablar de los reductores y amplificadores de variedad) y tampoco pueden absorber toda la variedad de éste; necesita, pues, de un reductor y un amplificador de variedad. La situación es la que se representa en la figura B.2.

Entre el entorno, las operaciones y la gestión se establecen, de esta forma, una serie de canales de información encargados de mantener la conectividad necesaria entre ellos, conectividad que además tiene la propiedad de ser adaptativa merced a los reductores y amplificadores utilizados.

Un último concepto que conviene resaltar en este apartado es el de transductor. Cada vez que se intenta adaptar la variedad entre dos de las entidades mencionadas se necesita «traducir» la información relevante para hacerla inteligible. La variedad de gestión ha de traducirse en información que las operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con frecuencia en la actividad empresarial, generando problemas de descoordinación al no entenderse unas partes de la organización con otras pese a la existencia de un flujo adecuado de información entre ellas.

 

Figura B.2. Amplificadores y reductores de variedad.

 

3.2 Principios de Organización

 

Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de información establecidos entre el entorno, las operaciones y la gestión. Son autoexplicativos, por lo que no insistiremos más en ellos.

 

CUADRO B.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

 

Primer principio. La variedad de gestión, operación y entorno, distribuida dentro de un sistema institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, con un coste mínimo de dinero y de personas.

Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan información entre las unidades de gestión, entorno y operación deben, en un momento dado, tener mayor capacidad de transmisión de una cantidad de información relativa a una cierta variedad que la capacidad de generación de variedad que tenga el sistema generador en ese momento.

Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con información, cada vez que cruza una frontera, ha de ser «transducido»; la variedad del transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del canal.

Cuarto principio. La operación de los tres principios anteriores debe mantenerse cíclicamente a través del tiempo, sin interrupciones.


3.3 Función de Implementación

 

La función de implementación (según notación de Espejo) se corresponde con el sistema 1 del modelo viable propuesto por Beer. Para construirla, es necesario, en primer lugar, establecer la identidad de la organización, «nombrar el sistema» sobre el que se va a trabajar. La forma de nombrar el sistema es la que se utiliza en la Metodología de Sistemas Blandos (véanse al respecto capítulos 3 y 4), es decir, se identifica la organización relevante a través de la definición de las principales transformaciones que se llevan a cabo.

Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organización, El problema está en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que además recoge el verdadero sentido de la organización. Es curioso comprobar cómo dentro de una misma empresa coexisten varios 'nombres del sistema', varias identidades corporativas que pueden incluso ser contradictorias.

Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades que se pueden clasificar como sigue:

 

  • Actividades Tecnológicas: Actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razón de ser de la organización.

  • Actividades Reguladoras: Actividades de administración y apoyo a las actividades anteriores.

 

A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no primarias cuando se subcontratan. Esta distribución es una decisión que toma la propia empresa en función de sus intereses.

Veamos un caso práctico. En una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas para ordenadores personales un ejemplo de actividad tecnológica es el diseño de las tarjetas. Ese diseño es el que da identidad a la organización, que se distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas características y prestaciones. Se ha decidido que la labor de diseño no puede sacarse fuera de la organización (subcontratarse) sin perder la identidad de ésta, por eso es una actividad primaria. Por su parte, la fabricación de los circuitos impresos sobre los que se montan las tarjetas será una actividad primaria si la organización asume esa actividad y la realiza ella misma. Será una actividad tecnológica pero no primaria si de ella se encarga otra organización.

Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en gestión, operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organización y que a su vez serán descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.

Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que se subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel (a no ser que interese introducir anomalías en esa distribución de complejidad). En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes, según unos parámetros más o menos arbitrarios (tiempo, dinero, especialización...), necesarios para realizar la actividad tecnológica. Y además, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de complejidad. No sería adecuado, por ejemplo, situar al mismo nivel el control de calidad como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa.

 

Figura B.3. Función de implementación.

 

Después de todo esto se pasa al estudio y diseño de los mecanismos de regulación que establecen la relación entre las operaciones y la gestión.

 

3.4 Coordinación

 

Entre la operación y la gestión de cada actividad primaria existe un proceso de regulación de la primera por parte de la segunda a través de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos más adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la función de implementación queda como muestra la figura B.3.

En la figura B.4 aparecen las operaciones interconectadas entre sí. Esto es lógico teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. En el ejemplo de la fabricación de tarjetas para PCs, es claro que deben existir canales de comunicación entre las diferentes operaciones para que la organización funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes entre sí por razones obvias.

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricación de tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseño de las tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades actúa sobre su entorno y realiza las operaciones pertinentes. Diseño y Control de Calidad impondrán una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentará tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las demás. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseño, produce perturbaciones que éstos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias peticiones a Control y Diseño, que también intercambian exigencias entre sí. El resultado es que cada actividad se está intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilación en el sistema, que debe evitarse.

 

Figura B.4. Centros reguladores como adaptadores de variedad.

 

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema 2, o Coordinación, cuya misión es proporcionar canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de producción como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinación puede ser el control de producción. Otros formas de coordinación son reuniones interdepartamentales, protocolos, o formularios de comunicación normalizados. El sistema aparece ahora como muestra la figura B.5.

 

3.5 Seguimiento

 

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica, dado que representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un cortocircuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas. Este es el sistema 30, o de Seguimiento.

Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorías de gestión, informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unas determinadas máquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visión más directa y completa de lo que está sucediendo en la organización, pero no se pueden utilizar continuamente, pues perderían efectividad. El sistema aparece ahora como se muestra en la figura B.6.

 

Figura B.5. Coordinación de gestión como dispositivo antioscilaciones.

 

 

 

Figura B.6. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control.

 

 

3.6 Política, Inteligencia y Control.

 

En la figura B.6 destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre la gestión de las diversas actividades primarias y la gestión de orden superior. Estos canales de comunicación existen efectivamente y dependen de lo que en la misma figura aparece bajo el epígrafe de 'alta dirección'.

La interacción entre la dirección general, por así decirla, y la gestión de cada actividad primaria se lleva a cabo a través de tres canales: Contabilidad, Negociación de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos.

 

 

Figura B.7. Canales verticales de mando.

 

A través de estos canales se transmite la información necesaria para la normal operación de las diferentes actividades. También aquí debe cumplirse la ley de la Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad. La contabilidad, porque es una forma de reducir la información financiera de cada actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles inferiores. Y la negociación de recursos, porque a través de ella las actividades participan de los objetivos corporativos y la organización asume las necesidades de cada actividad.

La labor fundamental de la dirección de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organización. Para ello necesita una forma de interactuar con la organización misma y otra para interactuar con el entorno.

Para actuar sobre la organización está el sistema 3, o Control. A este dispositivo también se le denomina filtro O (de organización) (Espejo, 1983). Aquí es donde tienen su orígen los sistemas 2 y 3*, de Coordinación y Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda de que son formas de interacción con la organización.

Para actuar sobre el entorno está el sistema 4, o Inteligencia, también llamado filtro E (de entorno) (Espejo, 1983). A través de él, la organización percibe lo que le es relevante del entorno y así poder actuar en consecuencia.

Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende mucho de la interacción entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo únicamente al entorno (demandas del mercado para las que la organización no está preparada) o sólo a la organización (nuevas tecnologías aplicadas a productos sin demanda en el mercado).

Por último, ha de existir una parte de la organización encargada de tomar las decisiones corporativas y establecer las líneas de desarrollo de las actividades. Esta es la función de Política, o sistema 5 de Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la coordinación entre la inteligencia y el control, hecho que se esquematiza en la figura B.9.

 

Figura B.8. Funciones de Inteligencia y Control.

 

El sistema completo aparece en la figura B.10, donde se pone además bien de manifiesto la característica recursiva del modelo.

 

Figura B.9. Funciones de Inteligencia y Control.

 

4. APLICACIÓN DEL MODELO

 

El sistema viable tiene ya. una historia considerable. Probablemente, el mayor trabajo emprendido bajo su guía ha sido la aplicación realizada en el Chile de Allende entre los años 1971-73 para modelar el sistema económico del país. Este proyecto inconcluso y sus resultados se describen en varias publicaciones de Beer, especialmente en la segunda edición de «Brain of the Firm». A pesar de la envergadura de un trabajo de este tipo, todo el diseño del sistema se completó en dieciocho meses a falta de la preparación del personal para manejar las herramientas proporcionadas para gestionar la economía de la nación.

 

Figura B.10. El modelo del Sistema Viable al completo (Beer, 1985).

 

El Sistema Viable se ha convertido en una metodología de consultoría ampliamente utilizada en todo el mundo. La mayor parte de las aplicaciones se realizan en empresas de muy diversa índole dentro del sector privado, ayudando a su diseño o a su diagnóstico. o a ambas cosas. Un ejemplo de este tipo de aplicaciones se puede encontrar en Espejo (1987). También se ha aplicado en el sector público en campos tales como el sistema penal y el sistema sanitario.

Raúl Espejo, que también trabajó en el proyecto de Chile, ha realizado varias aportaciones al modelo, algunas de las cuales hemos recogido en este anexo, ayudando a formalizarlo. El desarrollo del modelo dentro del ámbito académico se debe en buena parte a su labor docente e investigadora en la Universidad de Aston en Inglaterra.

En torno al Modelo del Sistema Viable se va generando una tecnología asociada que se ha utilizado profusamente en varios proyectos semejantes al de Chile. Así, existe lo que se denomina «centro de operaciones», conectado a una red de ordenadores que recogen información sobre cada parte del sistema y la muestran en pantallas permitiendo el control de su evolución, con la ventaja de que se pueden realizar rápidas simulaciones para comprobar los resultados de las decisiones. Se utiliza además una gran variedad de programas y dispositivos, tales como el sistema regulador financiero. Para más detalles sobre estas cuestiones, remitimos al lector a la bibliografía adjunta.

 

5. RESUMEN

 

El Modelo del Sistema Viable es un desarrollo puramente cibernético para el diseño y el diagnóstico de organizaciones. Proporciona una metodología completa para estructurar una organización de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de gestión adecuadas a éstos. Presenta la enorme ventaja de la formalización que permite conseguir diagnósticos rápidos en problemas de muy diversa índole.

Actualmente, se encuentra ampliamente desarrollado en todos sus aspectos y existe una bibliografía bastante completa, relativa tanto a sus aspectos teóricos y conceptuales como a aplicaciones prácticas y resultados conseguidos. Dispone además de una serie de herramientas ya desarrolladas que facilitan la labor de implementación de sistemas de información siguiendo el modelo.

En nuestra opinión, su propio nivel de formalización y racionalidad constituye al mismo tiempo su debilidad frente a los problemas de origen fundamentalmente social que se dan en cualquier organización. Los sistemas de actividades humanas (véase anexo sobre Sistemas) se caracterizan por su falta de estructuración y la complejidad generada por el factor humano. El Modelo del Sistema Viable no refleja estos fenómenos y prescinde de este factor social, por no ser modelable dentro de los esquemas de complejidad que maneja.

Para algunos autores como Le Moigne y Sibley (1986), los modelos cibernéticos deben diversificarse, pues la estructura que presentan sólo es realmente aplicable a los niveles operacionalmente más bajos. La simplicidad del modelo cibernético, de la que el sistema viable es un buen ejemplo, obliga a presuponer que la gestión es suficientemente inteligente como para tomar la decisión adecuada e inducir el comportamiento correcto en el sistema completo. Por desgracia, esto no sucede la mayoría de las veces y sólo ocurre si se introduce el concepto de racionalidad limitada de Simon (1947), es decir, la suposición de un objetivo único y dominante dentro de la organización, al cual se supeditan todas las decisiones (por ejemplo, la obtención de beneficio).

Esto no quita para que los modelos cibernéticos de organización como el Sistema Viable no puedan resultar muy útiles para descubrir los puntos débiles de las organizaciones actuales en cuanto a la utilización de la información (Strassmann, 1985). De ahí su éxito en el diagnóstico de problemas relacionados con la estructura organizativa.


BIBLIOGRAFIA

 

Beer, S. (1974): Designing Freedom, John Wiley & Sons, Londres.

Beer, S. (1975): Platform for Change, John Wiley & Sons, Chichester.

Beer, S. (1981): Brain of the Firm, segunda ed., John Wiley & Sons, Chichester.

Beer, S. (1985): Diagnosing the System for Organizations, John Wiley & Sons, Chichester.

Checkland, P. (1981): Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley & Sons, Chichester.

Espejo, R. (1983): P. M. Manufacturers: A Business Policy Case Studi, documentación del curso «Metodología de Diseño Organizativo de Empresas basado en el Sistema Viable», Instituto Tecnológico Bull, Madrid.

Espejo, R. (1987): «Cybernetic Method to Study Organizations», Annual Meeting of the International Society for General Systems Research, Budapest.

Le Moigne, J. L. y Sibley, E. H. (1986): «Information-Organization-Decision: Some Strange Loops», Information&Management, 11, pp. 237‑244.

Strassmann, P. (1985): Information Payoff, Free Press, Nueva York.